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考核出业绩还是管理出业绩似的

发布时间:2021-07-14 08:38:07 阅读: 来源:后桥厂家

考核出业绩还是管理出业绩

很多企业在年终时才想起业绩考核的重要性,往往是临时搞一个貌似科学、公平的考核方案,大家打打分也就应付了事,基本上是为了考核而考核,没有发挥出业绩考核应有的重19混凝土拌适用水要价值。其实,"业绩考核"的提法使我们往往忽视了年初的"业绩计划"工作,而没有业绩计划也就谈不上真正的业绩考核。因此,把业绩考核放在业绩管理体系中更能够体现管理的闭环思想。业绩不是考出来的,是通过一个体系管理出来的。那么,如何建立高效的业绩管理体系呢?下面通过我们协助A公司重建业绩管理体系的案例向大家做简要介绍,供大家在实践中参考。

重建业绩管理体系的背景

该公司刚刚完成业务的战略重组,由过去的七个二级业务单位合并为两个业务板块,一块是成熟业务,增长性较差,但近期比较稳定;一块是新业务,是公司新的经济增长点所在。职能管理部门由过去的八部一室重组为五部一室。管理模式为事业部制。

在战略和管理模式确定之后,该公司急需建立一套业绩管理体系。通过初步诊断,咨询组和客户共同确定了现阶段重建业绩管理体系的三个主要目标:

重建业绩管理体系的基本思路

1、培训带动观念转变。在诊断过程中,我们发现,该公司大部分员工把业绩考核理解为仅仅是对人的一种评价,以考核代管理,很少把业绩考核上升到业绩管理的高度,当然也就实现不了上表中的目标。因此,再分别对该3个能量值好的业绩管理方案,如果大家不理解其真正的价值所在,也就很难发挥其作用。

2、调动变革主体的真正参与。重建业绩管理体系在某种意义上是一种革命性的改革,靠咨询组或者某个职能部门提出方案,然后大家去执行,这个思路是行不通的。特别是在制订各具体的业绩计划时,全体员工,尤其是各级管理者必须全力参与。

3、先模拟、试点,后实行、推开。考虑到于该公司在业绩管理方面的基础比较薄弱,一步到位比较困难,也容易带来新的问题。因此,先在全公司模拟操作,并选一两个部门作为试点推行。

新业绩管理体系的要点

1、强调业绩管理体系是一种循环

业绩评价只是业绩管理循环中的一个环节而已,关键不在业绩评价阶段,更重要的阶段是第一个阶段:业绩计划。

2、应用了平衡计分卡的思想

平衡计分卡(balanced scorecard)是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的评估和管理方法,在《财富》杂志评出的1000家优秀企业中,60%以上的企业使用平衡计分卡。平衡计分卡在保留传统的财务衡量方法的基础上,加入了衡量未来业绩驱动因素的方法,这些因素包括客户、内部经营过程和学习成长等方面。平衡计分卡的思想在三个层面的业绩管理中都可以得到有效的运用:公司整体层面、部门层面和员工个体层面。公司在本次咨询中,我们也借鉴了这种思想。在咨询方案中,对负责新业务事业部整体的业绩目标设定。

传统的业绩管理只重视财务指标,结果影响了公司竞争能力的增长,公司业绩不能持久增长。围绕目标客户需求加强内部运作质量,并保持不断的创新和能力增长,财务目标的实现在某种程度是一种自然而然的结果,是刻意追求不来的。

确定了整体业绩目标之后,需要将该目标层层分解到各个部门头上,最终落实到每个员工身上,具体操作方法同样也遵循平衡计分卡的思想。

3、将员工个体的业绩管理目标分为任务指标和行为指标两个方面

员工个体的业绩目标分为两个方面:一个是任务指标,一个是行为指标,两种指标之间要有相关性,即为了实现特定的任务指标,员工需要表现出相应的行为来。以销售经理的业绩评价表说明如下:

4、把评价体系的设计作为专门的课程对各级管理人员进行培训

该课程主要强调了如下重要的观点:

A.评价体系的设计实际上是战略目标的分解结果,因此,要把战略吃透,目标分解过程如下图所示:

B.指标体系要考虑长远目标和近期目标的平衡,不可偏废其一;

C.指标不要太多,最多为个;

D.被考核者通过努力能够影响指标的高低;

E.各指标主办单位:中华人民共和国工业和信息化部 国家发展和改革委员会之间保持一致性;

F.获取指标水平的信息来源方便、可靠,考虑信息获取的成本。

5、实行相对业绩评价,强调竞争和淘汰

该公司过去基本上没有建立起动态的竞争机制,缺乏淘汰机制,员工缺乏压力感,为此,要求按正态分布规律对员工进行本次扩大连选实验获得了较好的效果强制分布。

对于处在不合格的5%的员工,要采取相应的措施,要么转岗,要么培训后再上岗,直至解除劳动合同。

6、将员工业绩评价结果和能力提升结合起来

在业绩考核流程的设计中,要求主管人员一定要和员工进行业绩面谈,并硬性规定面谈时间不少于1个小时。业绩面谈结束后,一定要为员工明年的能力提升和职业发展作出尽可能详尽的计划,如下表所示:

7、将业绩考核结果和奖金、调资结合起来,充分发挥薪资的激励作用。

业绩目标的设定为准确客观评价员工的业绩提供了基础,此时就可以将业绩和薪酬挂起钩来,但要注意设定合理的比例。调资也要和业绩考核结果挂钩,使工资的增长机制能够发挥激励作用。

在对传统企业的改造中,其中一个难题就是如何解决"新人"和"老人"的问题。传统的薪资系统重资历,在人材分配机制方面薪酬调整后,不可能把老人的工资降下来,但又不能永远高下去,怎么办?如果把业绩考核结果当作工资调整的主要依据,那么,新人就可以凭借真实的业绩逐年提高自己的工资,年就可以调过来了。见于此,我们建议该公司在这方面做文章,效果果然不错。一方面,解决了上述问题,更重要的是建立起了一种按业绩"吃饭"或按价值创造来分配价值的企业文化。

案例点评

本案例对于战略重组企业如何2. 精度等级: 0.5级通过新的业绩管理体系落实战略目标,并通过业绩管理体系调动员工的积极性,有一定的借鉴意义。实际上,业绩管理体系的建设不纯粹是技术问题,是方案设计好坏的问题,更主要的是观念的转变。通过以上案例的介绍,我们可以看出,业绩管理不仅仅是一种考核手段,更主要的是一种战略管理工具,是企业和员工进行沟通的手段,是调动员工参与管理,提高员工工作动力的管理工具。

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