国信证券拼命三郎

国信证券：拼命三郎

国信证券：拼命三郎 更新时间：2010-9-27 6:51:19 　　本报记者 黄蒂娟

作为深圳本土券商的一虎，国信证券常被业内称作是“拼命三郎”，一点一点地抢夺市场份额；国信的爆发力常让业内汗颜，其以区区54家营业部，营业部数量排名第18位，但股票基金交易额却能杀入行业三甲。相比之下排名第一的银证证券有214个网点，排名第二的国泰君安有123家营业部。

国信旗下的一家泰然九路营业部，几乎每日都能现身股票交易龙虎榜，营业额可以抵上一家中型券商；同时，国信证券也是“中小板王”，自2004年中小企业板设立以来，累计完成中小企业保荐上市33家，市场份额超过12%，市场排名第一。如今，准备上市的国信证券正谋求更大的发展平台。

泰然九路的神话

提起国内最牛的证券营业部，非国信证券泰然九路营业部莫属。

2003年，国信证券将5个深圳营业部的银证通业务整合，由此成立了深圳营销中心。2007年3月，监管部门全面叫停银证通业务，推行三方存管，国信证券将其深圳市所有营业部的银证通，全部挂靠在以泰然九路为载体的营销中心。这个成立之初客户资产仅有10亿的营业部，经过几年的发展，客户资产已经增长至600亿元，高峰时期达到800亿。从2008年开始，在全国逾4000家证券营业部中，国信证券泰然九路营业部的营业额连年排名深市第一、沪市第二。

这便是国信打造的泰然九路营业部的神话。几年前，国信证券将营业部定位为“独立的经济单元”，将营业部总经理定位为“准企业家”。 即在证券营业部中引入了“独立核算”制度，营业部负责人自主经营，拥有独立的人事权，公司只对用人进行资历、条件的审查。无论是总经理还是普通员工，均有一套严格的绩效考核制度，让收入与效益挂钩。国信高层更鼓励员工比老板赚得多。

就是这样的激励机制，让国信证券的经纪业务得以迅速增长。这种行之有效的考核模式，更推广到各项业务部门。国信坚持走“精品营业部”发展道路，虽然网络小，但各个营业部的市场地位和盈利能力突出，营业部利润过亿元的则逐年增加。在国信的众多营业部中，由于区域不同，经营特点也各异，但大模式是推行“营销＋服务”。

创新实现飞跃

国信证券除了有着稳健经营的风格，更重要的是通过创新来保持自身在行业的优势。在2005年以前，国信奉行的营销战略一直较为单一，为抢夺客户，也与其他券商一般可以不计代价、浑身解数使出。如银证通、价格战、非现场开户，可谓无所不用其极。何如是会计学出身，他认为，要让国信实现低成本扩张必须转变营销策略。

2005年4月，国信推出金色系列理财产品，是证券行业的第一个服务产品化案例，是一项具有行业意义的金融创新。国信也由此进入品牌营销、服务营销并重的新时期。服务产品化使得国信的业务迅速上升，同时也让同业纷纷跟进，陆续推出各自品牌化的服务产品。如今，国信的金色系统在行业中的地位和影响力，也是同业难以撼动的。

对服务产品的不断摸索创新，是国信能够持续发展走在前头的推动力。继网上交易系统的普及，国信又迅速把握时机，瞄准移动互联网，推出“金太阳”手机证券系统。因为方便快捷的特性，仅仅发展了3年时间，就已经拥有236万个注册用户。不断与革新的IT潮流接轨，以提高自身的运营优势，是国信证券目前在业内保持着优势的利器。作为创新类券商，在经营模式上，国信主张证券经纪业务的增长模式，应从以往的“无机增长”转型为“有机增长”。

专业化分工也是市场化的产物，专业化分工首先从券商内部开始，营销和服务的分离首当其冲。目前，已经有一些意识敏感的券商认识到，服务需要进一步细分为基础服务和增值服务。胡继之对国信的发展作出总结，并提出公司由集权式管理，渐渐发展至权力更加下放的扁平化管理，最后，公司可以将业务外包给独立的第三方理财的超前意识。

随着创业板的开启，国信证券在新一轮的拼抢创业板公司IPO承销热潮中，成为承销券商的主力之一。在中小项目资源占据优势国信证券，占尽天时地利人和，使得许多老牌大券商也不抵国信的勇猛。目前，国信证券已经向证监会提交上市申请，正在等候上市。有人士分析，以国信证券目前的盈利水平、净资产收益率计算，上市后将成为市值达2500-3000亿的大型证券公司，直接逼近龙头老大中信证券。

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